通用磨坊在員工職業生涯管理方面的實踐主要從兩個方面展開，一個是在組織層面進行的P&OR(people and organization review)，另一個是從員工個人的角度出發制定的IDP。P&OR 起初只針對公司內的高潛人才展開，目前已經推廣至更多的經理級別的員工。在進行P&OR 的過程中，HR 會有較高的參與度，在每年7、8 月份會對一些比較重要的部門的人才(例如市場部)做相應的發展計劃。當然，每個事業部的負責人會在前期對各自部門的市場營銷的人才進行績效和潛力兩個緯度的綜合評估，接下來， 公司的CMO 會與各事業部負責人就人才盤點和發展問題進行探討，最后由HR 牽頭對市場營銷人才進行跨部門的評估，令評估結果在整合了各方的意見后趨于更加客觀真實， 最后根據收集到的各方數據確定高潛人才， 并確定市場營銷人員的完整的發展計劃，除了定制化專業培訓、新項目委任、導師計劃等發展途徑，最為重要的是推動各事業部之間的市場營銷人才的換崗機制，這也是拓展人才視野，增加人才的跨品類經驗，加速發展人才的一個重要手段。
而IDP(個人發展計劃)則面向全體員工開展，在制定IDP 的過程中，HR 更多地將與員工談話的職責移交給其直線經理，HR 則在制定IDP 的過程中為直線經理提供相應的輔助工具以確保IDP 的有效性。
IDP 可以說是通用磨坊在員工職業生涯管理的過程中最落地的工具之一。每年1 月份，我們會讓經理與其下屬進行一次談話， 談話時間一般控制在1 小時。談話內容涉及員工個人能力提升、短期與中長期職業目標及員工個人期望;同時，經理會對其下屬就現階段職業發展情況給出具體的意見，并提供相應的發展資源。員工完成IDP 表格之后， 一般通過在崗學習、輪崗實踐或者承擔短期項目任務來提升自己的能力以達成IDP 中所定下的發展目標;經理則在這個過程中不斷跟蹤員工的表現，并定期與員工回顧、調整其IDP，同時發掘新的個人成長機會點。
經理與員工制定IDP 的過程中也會使用由HR 提供的勝任力模型。通用磨坊的勝任力模型在不斷細化。之前的勝任力模型只有對于領導力的綜合描述，缺少對每個職能部門特定勝任力的針對性描述;而現在我們更傾向于鼓勵經理在做員工IDP 的過程中應用針對其部門的勝任力模型對員工的能力進行評定。此外，我們會根據業務環境的變化不斷對通用磨坊的勝任力模型進行更新，如針對市場部的勝任力模型在10 年內更新了3 版，其中較為重要的能力要求變化即數字營銷及媒體采購能力的加入，這些都是根據市場環境的變化所做的必要改變。
除了勝任力模型，我們還會在每年的新員工培訓及制定員工IDP 的時候引入一個職業規劃的模型。這個模型清晰地將員工在通用磨坊的職業發展驅動因素分為3 個層次：
?基本因素，即員工的可持續績效，勝任力掌握、獲取崗位的相關經驗，以及與公司價值觀和領導力期許的匹配度，這些是員工想要在公司內快速發展需要滿足的基本條件;
?加速因素，這包括員工的可調動性以及跨職能部門，跨地域的經驗等因素;
?合適的機會，也就是將員工個人發展與公司發展需求相匹配，這就需要合適的機會， 或許是更高的職位，更大的管理職責，新項目領導等等。當員工的勝任力、經驗都滿足其進一步發展的條件時，還要看公司是否能夠提供這樣一個新的發展平臺。
自2015 開始，我們開始就這個模型與員工進行溝通，溝通工作主要在新員工培訓及制定員工IDP 時進行。職業規劃模型不僅清晰地將員工職業發展的必要因素提煉出來，而且能夠使得員工有一個更加廣闊的視角，在工作中擴展自己的思路。比如，做培訓工作的HR 可以考慮做其他人力資源相關的工作，如組織發展、員工發展等等，通過這種方式來增加自己經驗的廣度。這對員工來說也是一件有意義的事情，他們可以在自己的IDP 表格中有更多的選擇。
由于IDP 涉及范圍較廣，所有員工都會參與制定IDP，HR 的跟進工作難以深入，這就造成部分IDP 質量沒有達到預期目標。從我們收集上來的IDP 來看，其質量和經理的重視程度有很大關系。對于不那么重視員工個人發展的經理，IDP 很有可能變成一種形式，不會產生實際影響;而有些經理對此比較重視，并將之視為不可推卸的職責之一，因此這部分經理會切實地將IDP 落到實處，并不斷跟蹤員工在工作中的成長并給予反饋。因此總的來看，經理對于IDP 的使用成效良莠不齊。為了提高經理對于IDP 工具的使用成效，除了定期抽查收集部分團隊的IDP 表格，我們還會帶領整個團隊以工作坊的方式做交流與分享。
為了確保IDP 的使用成效，提高經理在IDP 中的投入度，除了以上提到的抽查以及召開工作坊，我們也做過其他努力，如在2010 年，我們將經理與員工制定IDP 及后續跟蹤工作納入KPI 考核體系，即在對經理的全年績效管理評估中，其對于人員管理方面的工作占整個評估的50%，經理如果想在全年績效管理評估中獲得較高的分數，需要投入大量精力在輔助員工制定IDP 以及定期給予員工反饋等工作上，這大大提高了經理對制定員工IDP 這項工作的積極性。雖然近兩年績效考核的模板有所調整，讓所有人更加聚焦在少數能影響到公司業務發展的重要事項上，但之前的偏重員工發展的考核模式下，加速樹立了經理層面對員工發展投入的理念以至于養成了良好的發展員工的管理習慣，令組織收益匪淺。
之后，我們找到一種方法來間接考察經理在員工職業生涯管理上所做的工作，即把經理在員工職業生涯管理上的投入與員工敬業度調查相結合。通用磨坊的員工敬業度調查每2 年進行一次，自2016 年1 月開始， 我們在這項調查中加入了員工與直線經理的互動情況調查，并且這一部分的問題占整個調查的20%，這些問題直接涉及經理的IDP 使用情況、對員工職業生涯發展的輔導情況以及在員工能力提升等方面是否做出相應的努力等。在生成調查報告階段，不僅會有從公司的角度出發而形成的報告，還有針對部分經理(下屬達到5 人)的個人報告，該報告可以衡量經理在員工職業生涯管理中的投入及實效，這也是我們的一種跟進手段。個人報告出來之后，我們會針對重點事業部的經理做行動計劃。無論是從團隊的士氣還是業績都可以看出來這份報告確實對他們產生了積極的影響。
無論是通過KPI 考核還是與員工敬業度掛鉤，我們希望驅動經理在員工職業生涯管理工作中的角色轉變，即由HR 主導轉變為經理主要負責，因此我們正逐漸把員工職業發展工作的主要責任落實在直線經理身上。經理是比較了解員工的人，所以他能夠站在員工的角度，結合本部門的實際情況為員工規劃更為可行的職業生涯發展方案。
通用磨坊在驅動經理朝著這種角色轉變的時候也遇到了一些問題，因為他們承受著較大的業績壓力，很難抽出精力來考慮員工的職業生涯管理等工作，這時候，我們也會和經理做一些溝通。經理也會對自己的職業生涯進行管理，如果其在現有團隊中的團隊管理、人員能力提升等各方面都做得不錯的話，這些都可以作為他的加分項，增加被提升的機會。此外，我們也會在公司內部獎勵那些在團隊管理、員工能力提升等方面做得出色的經理，發揮榜樣效應，讓經理接受并積極擁抱這種角色的轉變。通過敬業度調查以及塑造榜樣，我們慢慢地將這種文化滲透在公司的血液里。
